Razon y Patron in Estrategias Compartidas por los Miembros

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Razon y Patron in Estrategias Compartidas por los Miembros

Diseño de la Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan, según Mintzberg [1] , cinco visiones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Diseñar las estrategias es una de las tareas más importantes del equipo de planeación de la organización, y este diseño obedece a cinco visiones de estrategia.

3.1.1. La Estrategia como Plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una «estrategia» para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo:

· En la milicia : la estrategia implica «trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales»

· En la teoría del juego: La estrategia es «un plan completo», que especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación posible»

· En la administración : «La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados»

Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas, Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una «maniobra» para ganar la partida al contrincante o competidor.

El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su plan para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra. De hecho, existe cada vez más literatura en el campo de la administración estratégica, así como sobre el proceso general de negociación, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos.

Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capítulo a «Las Señales del Mercado’. En él incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de «la marca agresiva» y el uso de «amenazas de demanda legal» de particulares a la corporación, y otro a «Los movimientos competitivos», donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva; y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de acción para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.

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3.1.2. La Estrategia como Patrón

La estrategia además de un plan es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Pero como la estrategia necesariamente tiene una proyección en el tiempo, también se considera como plan de manera simultánea.

3.1.3. La Estrategia como Plan y como Patrón

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.

Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío («strategos» en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera.

Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: «Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello»

Este comentario es inconsistente sólo si nos restringimos a una definición de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business Week sobre una operación de riesgo colectivo entre la General Motors y la Toyota: La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va. El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó como estrategia.

El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporación o gobierno, y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa.

Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, “las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos”.

Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

3.1.3.1. Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos.

Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que haber sido aceptados por, todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.

De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. A continuación se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación.

· La Estrategia Planeada : Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.

· La Estrategia Empresarial : Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.

· La Estrategia Ideológica : Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.

· La Estrategia Sombrilla : un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.

· El proceso de la estrategia : El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc., dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.

· La estrategia Desarticulada : Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.

· La estrategia de consejo : A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.

· La estrategia impuesta : El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets «jumbo» para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones no contesta una de las preguntas fundamentales ¿Estrategias en torno a qué? Muchos autores Intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados asimismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para productos pintados de negro sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo término de «estrategia». ¿Sería válida su aplicación?

Al provenir de la disciplina militar, la palabra «estrategia» hace referencia a las cosas importantes y «tácticas» ,a los detalles con mayor formalidad , «la táctica» enseña el empleo de las fuerzas armadas en batalla; la estrategia la utilización del compromiso con propósitos bélicos». Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El núcleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser «estratégicos». Aun en la milicia: «por falta de un clavo, se perdió la herradura; por falta de una herradura se perdió el caballo». Así sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, «todo por falta de cuidado con un clavo de la herradura». Curiosamente una de las razones por las que Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro.

Rumelt (1979) hace notar que «las estrategias de una persona son las tácticas de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado. Asimismo, depende de cuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana.

Lo central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar que algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas. Existe, por tanto, una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos «estratégicos», esto es, como más o menos «importantes» según el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después. Por ende, la respuesta a la pregunta ¿Estrategia en relación a qué? es: potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación al control y al color.

Sin embargo, es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.

3.1.4. La Estrategia como Posición

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un «medio ambiente». De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o «acoplamiento» entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un «nicho»; en términos económicos, un lugar que genera «rentas», esto es, ingresos surgidos de un lugar «único»; en términos de administración formales, un «dominio» del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda ó ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.

En términos militares o de la teoría de juegos la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado «juego de dos personas» mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición no obstante permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir muchos jugadores). En otras palabras una posición puede definirse en función de un solo contrincante (como en la milicia donde una posición literalmente significa el lugar de batalla) o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados, de un producto o respecto a un medio ambiente determinado.

Por igual la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole. ¿Y que podría significar la palabra «medio» si no una posición que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant en 1860, “La estrategia es el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo«, a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980, «La estrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas«, a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.

De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al introducir la noción de estrategia «colectiva», o sea, la estrategia que busca promover la cooperación entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales». De hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias políticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.

3.1.5. La Estrategia como Perspectiva

Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett Packard que ha desarrollado el «modo H-P», sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald’s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la ‘»calidad, el servicio y la limpieza».

En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos); Philip Selznick, quien escribió en relación a «el carácter» de una organización, «compromisos sobre maneras de actuar y de responder» objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los antropólogos hacen referencia a la «cultura » de una sociedad y los sociólogos a su «ideología «, los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la «gran estrategia » de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como «la teoría de los negocios» y su «fuerza impulsora «; y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra «Weltanschauung», en términos literales «Visión del mundo», lo que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo.

Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto ó tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad), y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cómo leer y desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización luego de ser compartidas, y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consistentes.

3.1.6. Interrelación de las P’s

Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe a las estrategias como sueños en busca de la realidad), otros las describen como las que dan origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.

La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva. Es probable que surja a través de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarán su «carácter» así como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad innata y su disposición natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, cómo también las posiciones.

Para testificarlo está la discusión de Perrow (1970:161) sobre los «hombres de lana» y los «hombres de seda» del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían.

En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables.

En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización, a grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan, es decir, se encuentra más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones.

Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posición dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra con precisión lo anterior. ¿Este producto el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituyo un cambio estratégico para la cadena de comidas rápidas McDonald’s? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar la tierra (o al menos los estómagos), evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de postgrado en administración. La respuesta de una mayoría casi todos simpatizantes de las comidas rápidas fue afirmativa: introdujo a McDonald’s en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando así el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que ese argumento no tenía sentido; nada había cambiado, sólo algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes por supuesto, tenían razón, y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente todo depende de cómo se defina la estrategia. La posición cambió; la perspectiva continuó siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, que la posición podía modificarse con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compañía Egg McMuffin es toda McDonald’s, no sólo en cuanto a producto y paquete, sino también en cuanto a producción y propagación. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posición en McDonald’s que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato a l’Orange sobre pedido), con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habría nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como «El síndrome Egg McMuffin».

3.1.7. La Necesidad de Eclecticismo en la Definición

Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relación como tampoco ninguna definición en particular predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.

Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones, y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para así saber lo que en realidad pretende.

La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contra-movimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. ¿Cómo reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas de plan?

Como patrón, la estrategia se centra en la acción, y nos recuerda que es un concepto vacío si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente.

La estrategia nos incita, como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir como organismos en nichos, que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis.

Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta -ya sea la General Motors o el Luigi’s Body Shop- de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.

La estrategia, en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce también a algunos de los conceptos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivas.

Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del término estrategia. Mediante el uso y la explicación de distintas definiciones estaremos en condiciones de disminuir la confusión y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

Las Cinco P De La Estrategia

Henry Mintzberg expone que la estrategia debe ser vista en cinco definiciones, plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

Henry Mintzberg expone que la estrategia debe ser vista en cinco definiciones, plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva. Спрятать

Cultura organizacional

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Concepto: Modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna.

Cultura Organizacional. Es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Sumario

Conceptos sobre cultura organizacional

  • “La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización”.
  • Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. El problema reside en que si la organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.
  • Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
  • «La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras».
  • La cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa.
  • Se denomina cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico.
  • El conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado.
  • Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (. ) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Historia

El término cultura es relativamente joven en las Ciencias Sociales, su estudio comienza a partir de 1980, pero no llega a despertar el interés de nuestros investigadores y empresarios hasta a principio de 1990.

En la actualidad se relaciona con la vinculación de la cultura y la gestión empresarial precisamente porque se ha demostrado la influencia de la cultura organizacional en el logro de la eficacia y la eficiencia empresarial. Como sucede con toda ciencia joven, esta aún tiene sus límites e imprecisiones. Los autores que más énfasis le han brindado a esta materia son Edgar Schein, Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros.

Los enfoques más contemporáneos que abordan la cultura organizacional tienen una concepción interdisciplinaria, siendo la CO definida desde diferentes ciencias: la antropología, la sociología, la psicología. Es precisamente Schein quien ofrece por primera vez una definición clara y práctica de cultura organizacional tomando en cuenta las distintas visiones de estas ciencias. Al proponernos el estudio de tan interesante temática se hace necesario definir primeramente lo que es cultura organizacional y que relación guarda este fenómeno con las organizaciones. Entre los nítidos que se le atribuyen destacan los relacionados con:

Elementos que componen la Cultura Organizacional

  • Comportamientos: La CO agrupa la manera en que las personas se comportan en su relación con los demás mediante el proceso de producción y servicios que conforman la vida de la organización. Incluye la manera de decir las cosas, las costumbres y modos de hablar, abarca además los modismos del lenguaje, las manifestaciones de respeto y cortesía.
  • Las normas: Conjunto de reglas formales o normas que constituyen hábitos y pueden formar parte de los Reglamentos de instituciones.
  • Valores: Dominantes aceptados por la organización como la calidad del producto o servicio profesionalidad y disciplina.
  • Filosofía: Como orientación de la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes.
  • Las reglas del juego: Para progresar en la empresa, las pautas o hilos conductores que un recién llegado debe de aprender para poder ser aceptado como miembro.
  • El clima interno: Formas en que se relacionan y conviven los integrantes de la organización, dado por su distribución física y la forma en que se relacionan con los clientes u otros terceros.

Todos estos sentidos consiguen reflejar la cultura de la empresa, pero ninguno de ellos es la esencia de la CO. Todos estos sentidos articulan comunicación y CO, pero todos limitan la cultura a un aspecto específico. La cultura organizacional recoge concepciones fundamentales de sus integrantes, sus presunciones creencias constituidas y aprendidas durante el proceso de desarrollo de la organización. Es decir, implica una visión compartida del mundo, un conjunto de significados compartidos.

Características generales de la cultura organizacional

  • Es un producto aprendido de la experiencia grupal y por tanto un producto definido allí donde hay un grupo con una historia significativa.
  • En una organización pueden funcionar simultáneamente una cultura dominante, y subculturas que coexisten con la dominante.
  • Toda cultura se desarrolla dentro de una cultura general.
  • La cultura es aprendida, se forma, evoluciona a partir de nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica el proceso de aprendizaje.
  • La cultura organizacional es visible y tiene carácter tangible.

Niveles de la cultura organizacional

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones:

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos: a Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera” d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “ e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones” f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.

Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana: Son los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, antiorganización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolunio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia.Verifica en qué patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

  • a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
  • b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
  • c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. * d. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
  • e. Delegativa – basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad, mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
  • f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

Importancia de la cultura organizacional

Existen tres razones básicas que expresan la importancia de la cultura organizacional.

1. El fenómeno de la CO es perfectamente visible, tangible. Es además real e impactante tanto de si hablamos de una sociedad, de un centro, de una empresa, de un grupo dentro de una empresa. El rendimiento empresarial o individual, la imagen de una empresa, sólo puede ser comprendida si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. “el grado de efectividad de una empresa está determinado por su CO”.

2. La CO ha sido mal interpretada o confundida con otros elementos como clima, filosofía, ideología o maneras en las que redirige la gente. Se precisa establecer un marco referencial específico para poder utilizar adecuadamente estos conceptos.

3. Debe de tenerse en cuenta que los efectos de la cultura son profundos y esquematizados. Hay que particularizar su estudio para comprender los patrones, desarrolla las organizaciones, las normas y al mismo tiempo diseñar estrategias para favorecer los cambios

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores añaden más características a la cultura cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

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